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江苏:基层干部员工执行力建设“九种问题类型”的思考与对策
发布时间:2018-02-02      作者: 中国农业发展银行江苏省泰州市分行 徐睿、吴亦斌、李小帅

近年来,随着农发行内外部改革政策的逐步落地与不断深化,业务范围不断拓宽,服务功能日益健全,从严管党治行力度、广度、深度日益加强,新旧环境差异、新旧政策交替、新旧理念冲击带来了部分干部员工思想的波动,干部员工管理过程中新热点、新难点、新焦点涌现,给基层一线队伍建设、组织管理、业务发展造成极大影响。突出表现在:争先进位、积极向上的进取心不足,工作主动性、责任心、执行力不强,干事创业谋发展的精气神不浓。一方面带来“不为”、“慢为”现象突出,执行力低下,另一方面长此以往会造成农发行事业后继无人。这既是问题,又是改进方向和工作目标,必须从坚持问题导向和目标导向出发,查摆问题类型,剖析根源,分类施策、对症下药,重塑进取、干事、担当、和谐的文化氛围。

一、当前员工队伍的基本情况

以泰州市分行为例,辖内5个县级支行,截至2017年6月末,在编员工114人,其中市分行机关32人,县级支行81人。全辖平均年龄41岁,其中机关平均年龄47岁,县级支行平均年龄39岁。全辖人员中35周岁以下占40%,其中近三年入行大学生占20%,35-45周岁占20%,45-50周岁占10%,50周岁以上占30%,近五年即将退休员工占20%。中层管理人员平均年龄偏大,临退休老员工和刚入行大学生较多占比达40%,呈现两极分化的现象。如上图反映:

从文化结构上看,本科以上学历人数占68.1%,其中全日制本科学历人员占41.6%;具有中级以上技术职称和专业资格人员缺乏,按照领军人才、复合人才、专业人才、应用人才划分,人才结构呈金字塔行。具备领军人才能力的占10%,具备复合型人才能力的占10%、具备专业人才能力的占20%,具备应用人才占20%,领军人才占比仅10%,塔尖人才的稀缺虽然符合人才成长的一般规律,但以复合人才和专业人才组成的中间层仅占30%,反映出一定程度存在人才断档现象。如下图反映:

二、干部员工问题的九种类型

从实证分析及问卷调查的结果来看,不仅呈现出我行人才断档现象突出,而且反映执行力低下。当前我行干部员工执行力不强问题按执行力强弱可由强到弱可分成“无欲无求”型、“不拨不动”型、“缺乏主见”型、“只图回报”型、多“说”少“做”型、“麻木不仁”型、“消极怀旧心理”型、“休闲疗养”、“双重标准”型九种类型,危害烈度分布如下图:

(一)“无欲无求”型。这类员工对现状非常满意,没有奋斗动力,各年龄层次均有涉及,部分老员工自认为年龄大、学历低、接受能力差而拒绝接受新知识、新业务,进而失去进取心,工作热情不高,仅能完成基本工作职责,并在一定范围内造成消极氛围,影响了自身和他人的工作积极性。也存在部分青年员工把工作轻松、干活少与幸福感划等号,他们觉得人各有志,不希望工作太忙,过得舒适就行,收入、发展等都无所谓,约占20%。

(二)“不拨不动”型。这类员工习惯于领导布置任务,说一下,动一下;拨一下,动一下;不说不动,不拨不动。尽管工作最后也能基本完成,但让领导“操碎心”。对未来缺乏清晰的规划,觉得前途不大,对农发行的地位、作用、理念缺乏认同,约占30%。

(三)“缺乏主见”型。这类员工态度很积极,但工作能力却很欠缺,领完任务以后大事小事都汇报,缺乏工作自主性和独立思考能力,约占15%。

(四)“只图回报”型。这类员工在职业生涯设计上仅仅以升职提拔作为成功的目标,只看到别人的收获而看不到别人的付出,自己还没付出首先想到的是回报,在工作中讲条件,以工作能给带来自己什么,自己能得到什么作为工作信仰,一旦提拔无望,便一蹶不振态度消极,约占9%。

(五)多“说”少“做”型。这类员工说得永远比做得好,说得比做得多,表态很坚决,行动很迟缓,工作安排弹性大、退步多,永远停留在“空中楼阁”,约占6%。

(六)“麻木不仁”型。这类员工游离于主流思想意识和消极思想意识之外,事事均与我无关,得过且过的边缘化思想意识。虽不是主流但亦不利于我行的改革与发展。他们对农发行的改革与发展基本不关心,工作拈轻怕重,遇到矛盾上交,对当前工作好坏、贡献大小从不表达,即使看到问题,也只会怕担责而选择不表态,认为事不关己,选择明哲保身,约占5%。

(七)“消极怀旧”型。自农发行业务范围拓展以来,各类考核接踵而至,经营压力明显加大。部分老员工思想认识仍然停留在早期单一粮棉油封闭管理时期,能力认识方面与现实明显不适应,约占8%。

(八)“休闲养老”型。这类员工老同志居多,他们认为即将退休理所当然不做事,把单位变成社交和自己享受生活的场所,约占7%。

(九)“双重标准”型。这类员工就是所谓 “扫描仪”、“道德婊”,一味高标准要求别人,低标准要求自己,约占10%。

三、九种问题形成原因剖析

滋生九种问题形成的原因是多方面的,主要影响的四个因素包括:个人、任务、制度、组织四个维度。

(一)从影响员工执行力的自身因素分析。集中表现在职业精神、工作能力和日常习惯三个方面。一是职业精神。主要体现在信念淡薄、情绪浮躁、急功近利、目光短浅。在社会经济、政治、文化多元化发展的今天,主流意识形态宣传教育往往难以及时跟上,核心价值体系引导出现空挡,较容易使一些人精神空虚、无所追求、浑浑噩噩,甚至陷入悲观失望的精神状态。社会转型发展造成人们浅薄浮躁的情绪,造成不良影响,社会开放产生的各种诱惑增多,使急功近利、好大喜功、追求短期效应成为一种风气。在这种心态下十年磨一剑的人少了,一年想磨出十剑的人多了,守得住寂寞的人少了,浅薄无知、心浮气躁的人多了,许多人失去理性平和、陷入追求功利的浮躁中。在工作中对农发行的改革发展认识不到位,未真正认识到农发行改革转型的必然性、必要性和紧迫性,无法正确理解农发行改革转型中的各项措施,留恋安逸、稳定和“吃大锅饭”。部分员工将困难看得过多、过重,对改革的发展前景缺乏信心,感到迷惘、困惑,对改革产生了种种担心和疑虑。二是工作能力。老同志因缺乏业务知识的更新已不能较好适应业务发展需要,同时出于对现实存在的工资待遇、职务晋升上的不满意,消极怠工闹情绪。年轻的同志在工作上满足现状,干事动力不足,存在向中庸看齐的意识,局限于做好本岗位的工作,导致工作能力的单一,会计岗位的只能做会计,信贷岗位的只能干信贷,缺乏胜任多岗位的能力。有些青年员工入行一两年时间,业务知识技能仅掌握皮毛,就眼睛向外看充满跳槽的冲动,而不能安心工作,这些无不是功利思想带来的结果。三是日常习惯。不能有效展开行动,缺乏懂得服从、主动应对、结果导向、信守承诺、细节至上、专注坚持、团队协作、永不放弃等职业信条。

(二)从任务执行力影响重要因素分析。一是缺乏行之有效的目标管理措施。对目标定位不清晰,时间表不明确。路线图不具体。员工不知道干什么,不知道怎么干,不知道如何干好。如果团队领导在制定计划的时候不能够清晰化、具体化,员工即使想把工作做好,也有“老虎吃天,无从下口”的感觉。二是缺乏强有力的领导影响力。领导的影响力分为职务性权力、人格性权力、褒奖性权力、惩罚性权力、专家性权力。往往管理过程中更多表现为职务影响力和惩罚影响力,特别是对领导个人魅力的影响缺失,导致管理的被动性大于主动性,从而影响管理的实际效果。

(三)从制度执行力影响因素分析。一是岗位职责细化不够。在内容上来看,对照部门和岗位的工作职责、完成任务的标准等,或者没有具体规定,或者虽有规定但失于笼统。各级岗位的职责以及同级各岗位的职责,划分不尽科学合理,部门之间职责规定存在不确定性,互相交叉、界限不清。二是现场管理不到位。在制度执行的过程中缺乏过程控制。好的管理既要有目标,又要有结果。但中间的过程、进度也需要监控。这一阶段主要建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。执行力是在变化的实践中实践的,只有加强对战略过程的控制与评价,才能适应环境的变化,完成战略任务。三是奖惩不明。激励措施的缺失让员工对衡量工作的标准持无所谓的态度,认为干好、干坏都一个样,存在完成工作“打擦边球”的思想。

(四)从组织执行力的因素分析。一是组织价值导向不清晰。在平时工作中只注重对阶段性工作的布置,而忽视对对组织的优势和发展目标及美好愿景描述,员工不能真正理解组织价值导向的意义,不能思考如何在工作中配合领导和同志,就会变得“难管”、“没有向心力”、“没有热情”、“不主动”。二是执行策略不到位,即传统意义上的生搬、硬套,不注意方式方法。执行策略主要分为指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。指挥型模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中,计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告,总经理看后做出结论,确定了战略之后,向高层管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行。变革型模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中,总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构,新的信息系统,变更人事,甚至是兼并合并经营范围,采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。合作型模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,在进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输者以战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限,力图使每一个员工都参与制订实施企业战略,因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作,使企业战略实施迅速,风险小,企业发展迅速。增长型模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案,只要方案基本可行,符合企业战略发展方向,在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后,应及时批准这些方案,以鼓励员工的首创精神。采用这种模式,企业战略不是自上而下的推行,而是自下而上的产生。如何选择科学的执行策略对提升组织执行力有着深远的影响。三是缺乏部门、员工绩效管理。在绩效考评上没有奖惩的硬指标,对业绩突出的员工奖励力度不够,对工作散漫的员工惩处力度不强,容易产生“大锅饭”的思想。

四、提升“九种类型”干部员工执行力的对策

人力资源是最重要的战略资源,提升干部员工执行力既是当前组织发展的关键支撑,也是长远发展的基础所在。当下,要聚焦问题导向,着力四个方面深层次原因分类实施。

(一)从员工自身着手,促进其思想意识的转变和业务素质的提高。

一是发挥思想教育先导作用。提升干部员工执行力首先要从转变思想意识形态入手。深入推进“两学一做”学习教育常态化、制度化,通过组织党委中心组学习、集中政治学习,将组织集中性教育与坚持经常性教育相结合,突出“关键少数”的作用,教育引导广大干部员工遵循岗位职责和履职要求,确立岗位“小目标”,种好自己的“责任田”,增强自身职业价值“含金量”。让员工深刻认同共同目标,看到自身在全行共同目标中的所处的位置,使其充分认识到在工作中每一次的努力都是为了自己,一切竞争优势归根到底取决于个人干得效果,只有个人努力机遇才会向你招手。梦想不会自动成真,理想要付诸实现,唯有回归现实、脚踏实地,干一行爱一行,从小事做起、从身边事做起,让自己成为一个思想丰富、内心坚定的行者和智者,成为干事创业的有心人,才能有助于自身价值的实现。由此解决、“只图回报”型工作热情不高、进取心不足的问题。通过按月批次宣传先进典型树立行动标杆,激发“无欲无求”型内在动力。二是把人才通用性和专业性培训结合起来。所谓通用性培训,就是借助集中学习、远程教育、兴趣小组、技能比拼等平台,普及公文写作、信贷管理、财务管理等业务基本知识和技能,力争让全行员工什么都学、什么都懂。并通过岗位轮换,促进员工一专多能,培养一批业务多面手。所谓专业性培训,就是立足“传帮带”、“比学赶超”、向上级行推荐到岗跟班锻炼等方式,让员工立足本职,在学中干、干中学,不断提升专业素养和工作能力。通过“三亮三比三比”活动,组织基层行窗口和服务单位亮标准、亮身份、亮承诺,比技能、比作风、比业绩,群众评议、党员互评、领导点评,引导广大干部员工争创客户满意窗口、优质服务品牌、优秀服务标兵,由此解决“不拨不动”型、“缺乏主见”型自身工作能力和工作主动性不足的问题。

(二)从任务执行着手,推动领导者管理能力的提升。

打铁还需自身硬,喊破嗓子不如甩开膀子。领导干部以上率下落实到具体行动上,就是要做到要求员工做到的自己必须首先做到。一是提升领导魅力。学会尊重他人,善于倾听他人意见,合理运用人际关系带来的价值,从单向、命令式管理转向互动、合作式管理,通过双向沟通找到管理的契合点,达到有效管理的目的。制定可执行的制度,践行团队管理理念,增强对员工信任、鼓励和欣赏,既要有民主的胸襟和气魄,又要有集中的能力和水平,以团队领导人的魅力影响和凝聚团队成员,让制度的执行有刚性、持续性,让制度成为员工的共识。二是加强过程控制。以召开周会、例会的形式,让各部门进行工作汇报,序时各部门工作开展得进度,对工作完成情况进行督办,倒逼各部门紧盯目标不放松,各项工作早落地、早见效。着重解决多“说”少“做”型执行力迟缓的问题。

(三)从制度执行着手,激发员工干事的内在动力

制度管理是执行力的有效保障。一是强化激励机制。组织部门完善绩效考评机制,树立尊重人才、尊重贡献的鲜明导向,稳定存量工资份额,合理配置和划分增量的绩效工资,收入待遇向关键岗位、高层次人才、作用突出员工倾斜,绩效工资的系数、档次与员工承担的管理责任、工作能力挂钩,充分体现“按劳分配”,使其相信经过自己的努力可以获得相应的奖励,发挥精神和物质激励的最大效果,激发员工工作的积极性,充分发挥其创造力。二是狠抓监督管理。落实新时期好干部标准,严把政治关、品行关、作风关、廉洁关,借鉴国内外同行的先进经验,设计出反映岗位个性特点的绩效评价指示,建立员工积分制监督考评。坚持教育与监督相结合,将纪律与规矩硬起来、严起来,将行内监督管理制度的具体举措与逐项要求反复灌输到每一名员工,强化干部员工的思想自觉和行为自觉,形成纪律规矩的高压效应。是跟踪考核常态化。分条线、分层次组织培训考核,特别是对40岁以下的青年员工要开展全面的业务知识培训,做实“制度学习季度考”,将考试结果与个人长成相挂钩,并建立跟踪培养档案。将绩效考核结果应用于干部选拔、职级晋升、薪酬分配、培训机会分配等方面。三是创新人才选拔任用机制。进一步拓宽选人用人渠道,建立优秀人才储备库,坚持“组织掌握、重在培养、适时启用、动态调整”,大力选拔年富力强的优秀中青年干部。积极加强后备队伍建设,形成竞争锻炼人才,竞争挖掘人才,竞争壮大人才的氛围。分层次建立后备干部人才库,梯次培养和使用干部。做到人岗相适,让适合的人做适合的事,在合适的位置用合适的人才。由此解决“无欲无求”型、“休闲疗养”型、“双重标准”型工作态度消极的问题。

(四)从组织执行着手,营造积极向上的工作氛围。就泰州市分行而言,以文化型执行策略,坚持“三个不变”,即:坚持提升整体争先进位、凝心聚力谋发展的精气神不变;坚持服务基层、改进作风、一切围绕中心工作干的导向不变;坚持营造干事创业、积极向上的氛围不变。构建“合法合规是前提、不找借口见态度、全力以赴看行动、落地见效呈结果”的企业价值导向。通过二级分行示范党建园地创建活动,开展丰富多彩的主题活动、知识竞赛、读书演讲及各种文艺活动,建好职工小家。新建图书角、健身室,丰富职工的业余生活,增强员工对企业价值导向的认同感,培养员工主人翁精神,使员工意识到自己是单位的主人,把工作当成自己的事情,充分发挥其工作积极性、创造性和聪明才智,使其精神面貌焕然一新,为组织带来生机。解决“消极怀旧心理型”、“麻木不仁”型核心价值的欠缺。

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